Российское образование мирового класса!

Цель Проекта 5-100 – максимизация конкурентной позиции группы ведущих российских университетов на глобальном рынке образовательных услуг и исследовательских программ.

СМИ о проекте


«Иногда большие проекты воплощаются только с третьей попытки»

02 июня 2021 года
Автор: Кира Васильева
Фото: Пресс-служба ТюмГУ
Источник: Коммерсантъ

Почти два года назад российские вузы частично ввели индивидуальные образовательные траектории (ИОТ). Андрей Волков, научный руководитель Московской школы управления «Сколково» и ментор проекта Modeus — цифровой платформы для управления ИОТ, рассказал, как устроена эта система, надо ли регионам конкурировать за студентов и почему будущее — за персональными программами обучения.

— В текущем году в России запускается программа «Приоритет-2030», пришедшая на смену Проекту 5–100, благодаря которой пять наших университетов должны были попасть в сотню лучших в мире по оценкам трех авторитетных международных рейтингов. Что именно, на ваш взгляд, будет происходить в системе высшего образования в России в ближайшем будущем?

— Программа «Приоритет-2030» действительно идеологический наследник Проекта 5–100. Согласно этой программе, на конкурсной основе гранты получат вузы, которые наилучшим образом проявили себя в исследованиях, которые занимаются большими, важными практическими проектами, связанными с новейшими технологиями и инновационными решениями, и, естественно, те, кто готовит наилучших специалистов для разных сфер деятельности. Фактически вузы должны будут одновременно играть в трех регистрах: заниматься образованием, исследованиями и инновациями. Программа «Приоритет-2030» подразумевает также дальнейшую цифровизацию образования. Но это не ее основная цель, а одно из средств. В данном случае цифровизация должна облегчить все процессы, снять с сотрудников вузов рутинную работу, связанную с учетом, контролем, фиксацией и планированием.

— В чем же отличие цифровизации от автоматизации?

— Автоматизация и алгоритмизация применительно к университету позволяют исключить человека из однообразных повторяющихся операций документооборота. Но то, что мы называем творчеством и человеческой коммуникацией, еще долго, к счастью, не получится заменить искусственным интеллектом.

Цифровизация же, в свою очередь, университету дает радикально новые возможности для индивидуализации образования. Если мы хотим в вузе в учебном процессе учесть, какой у каждого студента темп, как он осваивает предмет, чего именно хочет в образовании, то технически это организовать без цифровизации невозможно.

Если углубиться в историю образования, то индивидуализация большую часть времени была самой распространенной практикой. Но в ХХ веке произошла индустриализация образования, когда одновременно потребовалось быстро, одинаково и дешево подготовить много специалистов, которые могли бы выполнять сложные интеллектуальные работы. В этом смысле мы с вами жертвы этой стандартизации и одновременно выгодоприобретатели в смысле доступа к высшему образованию. Мы все учимся примерно одинаково: двигаемся по стандартизованному учебному плану пять-шесть лет, сдаем от 50 до 80 предметов за эти годы, получаем диплом и идем на работу.

— Но это обеспечивало устойчивость образования, специалисты хотя бы разговаривают на одном языке друг с другом...

— Безусловно, стандартизация была неизбежна. Но в XXI веке мир усложнился, стал быстрым, непредсказуемым, разнообразным и потребовал соответствующей реакции сферы образования. Взять, к примеру, пандемию COVID-19 и скорость, с какой потребовалось разрабатывать вакцину от вируса. Раньше с такими препаратами происходило примерно следующее: десять лет, миллиард долларов — и вот вам новая вакцина. Но в нынешней ситуации об этом не может быть и речи. Люди умирают, и нужно создать что-то за полгода-год, пусть не за миллиард долларов, а за три. Это требует смены подхода.

То же самое происходит, хотя, возможно, не настолько заметно, в сфере искусственного интеллекта, новых материалов, киберфизических систем, в частном космосе, уже не говоря про мир потребительских товаров, ведь все мы хотим разные телефоны, компьютеры, одежду, отдых. В медицине, в образовании мы хотим, чтобы к нам применялся не стандартный подход, а учитывающий наши особенности. Так что индивидуализация — это неизбежный общемировой тренд.

— У индивидуальной образовательной траектории при этом есть какой-то конечный известный результат?

— Не всегда. Мы бы, конечно, хотели, чтобы хороший выпускник школы, скажем поступивший в вуз с 95 баллами, в будущем стал исследователем, но гарантировать этого не можем. Это зависит от его когнитивных способностей, воли, представлений о мире, и каждый из этих факторов может поменяться.

Мы можем запрограммировать несколько желаемых результатов — например, не хочет он стать одним инженером, пусть становится другим или третьим. Но если мы не дадим возможности сменить этот трек, будем настаивать, грозить наказанием, отчислять — в общем не учитывать эти факторы, то сами себе только хуже сделаем. Говоря рыночным языком, резко снизим общую эффективность.

Эпоха стандартизации могла закрывать на это глаза — не до тонкостей, нужно произвести, достичь результата, особенно в ситуации, например, военной конкуренции. Но сейчас учет индивидуального движения, когнитивных способностей и возможностей становится экономически целесообразным для любого общества. Талантам — одно, людям, которые могут выполнять стандартизированные операции,— другое. Еще более слабых тоже надо вовлечь, а не отсекать.

— Хорошо, человек выпустился из вуза, дальше надо искать работу. Как это будет происходить? Появится ли поиск специалистов с индивидуальными характеристиками?

— Мне кажется, он уже появился. Крупные корпорации, ориентированные на человека, уже нанимают сотрудника не по диплому, а по его реальной способности занять то или иное место в деятельности компании. Для этого делают доводку специалиста, наблюдают его траекторию, учитывают его коммуникативные способности или, например, способности к толерантности. И хотя нет такой графы в современных дипломах о высшем образовании, но способность работать, скажем, в международных командах является важным компонентом для многих типов современного производства. Для бизнеса это уже практика, а не отвлеченные разговоры про будущее.

— Как вы относитесь к системе 2+2+2, которая сейчас обсуждается?

— Это разумный шаг вперед, следующий после перехода на систему бакалавриата—магистратуры (четыре года плюс два года). Сегодня мы гордимся великим советским образованием со стандартным пятилетним специалитетом, но мы застряли в рутине и много чего упустили за последние 30 лет.

Концепция 2+2+2 — это как намек на возможность для индивидуальной траектории. Ведь один и тот же человек в 17 и 19 лет совершенно разный. Так почему бы не дать ему возможность по мере взросления и при необходимости сменить свой путь, спокойно повернуться (а не бежать строго по одному коридору, проложенному специальностью) и при этом не решать ситуацию «кровавым» образом: отчисляться, терять год обучения, дополнительно досдавать предметы?

— Как именно должна выглядеть система 2+2+2?

— Сначала человек два года в вузе строит предельно общий фундамент. Он должен перешагнуть школьное восприятие, получить многозначную, сложную картину мира.

Потом он переходит к ориентации: выбирает на следующие два года основное направление интереса, скажем, физику или социологию. Это выбор, который почти невозможно сделать сразу после школы — чаще всего его делают за ребенка его родители или близкие люди. Но через два года, не в 17, а в 19 лет, уже больше вероятности, что он сам примет более осознанное решение.

Еще через два года он должен встать на жесткие рельсы и сказать: вот именно это я хочу делать в жизни и, соответственно, там будет складываться моя профессия. В каких-то областях, например в медицине, схема 2+2+2 будет подлиннее, в каких-то областях, например в искусстве,— покороче.

Но то, что я описал, еще далеко от массовой реализации. Не в каждом университете можно создать такое разнообразие специальностей, и не в каждом вузе есть такой разнообразный профессорско-преподавательский состав. Поэтому тут исторически начинают выигрывать большие университеты, которые могут предоставить такой широкий набор возможностей.

А если ты пришел в монопрофильный вуз, где учатся, скажем, 2–3 тыс. студентов, есть одна специальность и преподавателей еле-еле хватает, то вероятность смены траектории и возможность попробовать разное значительно ограничены его ресурсами.

За последние 50–60 лет во всем мире радикально изменился характер труда. Спрос на рутинный труд все время падает, тогда как на профессии, требующие нестандартных когнитивных операций, творческого подхода, растет. И схема 2+2+2 — образовательный ответ на такое изменение мира.

— Если в регионе нет широкого выбора специальностей, то как можно исправить этот дисбаланс?

— Тут на помощь может прийти «цифра», а точнее, возможность цифрового распространения контента. Это раньше именитого профессора можно было послушать, только физически оказавшись в аудитории на его лекции. Теперь контент доступен на том же YouTube или в дистантных курсах самого университета. Обратной стороной этой доступности контента является конкуренция между преподавателями за студенческую аудиторию. Поэтому не важно, сижу я в Иркутске, Хабаровске, Владивостоке или в Москве — мир образования передо мной распахнут.

Еще один вызов для маленьких региональных вузов — урбанизация. И главная задача региона — не запрещать перемещение студентов, не требовать сокращения мест в московских вузах в пользу региональных, а пытаться привлечь людей качественным, неординарным и конкурентоспособным образованием. Другая задача региона — резко нарастить мобильность и разрешить людям искать лучшие возможности для получения хорошего образования, но в то же время создать условия, чтобы привлечь специалистов в свой регион. То есть работать на привлечение, а не на удержание.

Причем это касается не только студентов, но и преподавателей, которые сейчас нередко прикованы к одному вузу. Это связано с общей индустриальной логистикой стандартизированного учебного плана, как мы говорили выше, который задуман для обеспечения равномерной занятости преподавателей в одном учебном заведении. А вот если учеба устроена как набор относительно автономных модулей, то за счет этого резко растет гибкость расписания, появляется возможность куда-то ездить самому преподавателю, а также возможность приглашать профессуру из других вузов хотя бы на время модуля. Пока сетевая мобильность у нас крайне слабая, ее надо поддерживать, и это заложено в программе «Приоритет-2030».

— Как пришла идея создать платформу Modeus?

— Для меня лично идея системы Modeus существует уже 23 года. Сегодня это уже ее третья версия. Я впервые задумался об индивидуальных траекториях обучения еще в 1998 году в Тольяттинской академии управления, где я в то время был ректором. Собственно, тогда мы и стали создавать программу такого гибкого учебного плана. Это можно назвать первой версией современного Modeus. Но тогда у нас не было таких программно-технических возможностей для развития проекта. Вторая попытка развернуть проект была предпринята на базе РАНХиГС, но она тоже не получила масштабного развития в силу организационных условий этого учебного заведения.

И вот пять лет назад произошла судьбоносная для этого проекта встреча с компанией Custis. Мы вернулись к этому вопросу уже с другими техническими средствами и запросом не от одного, а сразу от группы университетов. И такое содружество людей из образования и IT-сферы превратилось в нынешнюю версию Modeus 3.0.

— Одним из первых российских вузов, который почти шесть лет назад начал выстраивать образовательную модель, основанную на ИОТ, стал Тюменский государственный университет. Почему именно он?

— Министр науки и высшего образования Валерий Фальков, тогда ректор ТюмГУ, стремился освободиться от паутины провинциальности, ограниченного набора специальностей, которым обладал переименованный в угоду федеральным требованиям обычный педагогический вуз. Он сказал, что хочет выйти в группу лидеров российского образования, быть экспериментальной площадкой, и в этом его поддержали ключевые сотрудники университета. Эта поддержка внутри очень важна, так как это сильная перестройка для многих преподавателей, администраторов и студентов. Такую трансформацию нельзя провести исключительно приказом ректора.

Мы вместе обсуждали принципиальные решения, одновременно начинались организационные изменения, которые инициировали новые решения, в том числе технологические и т. д. Нельзя было поставить коробочный продукт и сказать: тут уже все готово, ничего менять не надо. Мы даже когда телефон покупаем, то настраиваем его под себя. А уж для вуза или компании требуется куда более тонкая настройка.

— Как вы считаете, стране нужна какая-то одна платформа вроде Modeus или несколько конкурирующих, которые обслуживают вузы?

— Несколько конкурирующих. Решения и не могут быть одинаковыми: некоторые вузы ориентированы на мировую конкуренцию и в основном на исследования, их базовые процессы поэтому сильно отличаются от вузов, которые готовят, например, узких специалистов.

Я думаю, что в течение лет десяти появится пять-шесть таких платформ на национальном рынке со своими решениями, подходящими для определенных вузов. Еще очень важно сделать для нашей университетской системы метаплатформу, чтобы студент мог, пользуясь ее возможностями, перемещаться между вузами. То есть государство должно выставить требования и к платформам, и к такой метаплатформе, чтобы они обменивались данными и чтобы эти данные были доступны и для регулятора в лице Минобрнауки или отраслевых министерств, и для университетов.

— Каких модулей, на ваш взгляд, не хватает Modeus и какие финансовые перспективы для его развития вы видите?

— Я бы назвал три перспективные линии. Во-первых, исследовательская политика университета. За последние пять лет значение исследовательского блока для большинства вузов резко выросло. Во-вторых, инновационная политика. Надо делать модуль, связанный с инновационной деятельностью, поскольку там происходит свой тип индивидуализации проектов, движения профессуры и т. д. В-третьих, финансовое управление вузом. Подчеркну: речь идет не о традиционном бюджетном учете и отчетности. Сейчас, например, мы не знаем себестоимость образования, а между тем это важный компонент университетского производства не только для экономики образования, но и для общества в целом.

Что касается самого проекта Modeus, идеально, чтобы он развивался не исключительно частной компанией и ее текущими заказчиками. С точки зрения содержания и с точки зрения финансового наполнения этой сложной программно-технической разработки будет оптимальным взаимодействие с группой готовых к ИОТ сильнейших университетов. В том числе с этой целью мы уже предложили ряду вузов войти в консорциум и получили их согласие.

— Какой, по-вашему, должна быть оптимальная модель финансирования самих университетов?

— Образование — гибридный продукт: там есть и частное, и общественное благо. Поэтому я вижу три источника. Первое — это государственные гарантированные средства, второе — это различные конкурсные деньги, тоже государственные, но их еще нужно выиграть в конкурсной борьбе, например по программе «Приоритет-2030». Третье — это деньги непосредственно домохозяйств, то, что мы называем привлечением внебюджетных средств, и там же рыночные деньги, выполнение работ для коммерческого сектора. Поэтому у хорошего университета должны присутствовать эти три сбалансированные финансовые опоры. А пока у нас слишком велика доля исключительно гарантированного бюджетного финансирования. Подчеркну: я имею в виду не общую долю в ВВП, а долю в бюджете университета.

В целом и стратегически, конечно, наша университетская система должна кратно, я бы сказал, на порядок вырасти в общем объеме средств, которые там обращаются. Это для нас неизбежно, если мы хотим быть конкурентоспособной университетской системой как на Западе, так и на Востоке.

Оригинал статьи: https://www.kommersant.ru/doc/4828808